Lean, 5S, dan pemborosan: delapan pemborosan, 5S, kerja baku, pemetaan alur nilai sederhana, waktu persiapan, dan perbaikan kecil

Seorang penyelia servis ingin tahu mengapa timnya selalu terlambat walaupun semua teknisi sibuk sepanjang hari. Ia ikut seorang teknisi selama satu hari dan mencatat setiap kegiatan dengan jam tangan. Teknisi itu berangkat pukul 08.00 dan kembali ke kantor pukul 17.00, jadi sembilan jam di luar.

Hasil catatannya: dua jam empat puluh menit memperbaiki dan menguji mesin di tiga lokasi; dua jam lima belas menit di jalan, termasuk empat puluh menit kembali ke gudang karena satu suku cadang tidak dibawa; lima puluh menit menunggu akses ke ruang mesin dan menunggu mesin dingin; tiga puluh lima menit mencari alat dan bahan di mobil yang isinya tidak tertata; satu jam menulis laporan di kertas lalu mengetik ulang ke sistem; sisanya istirahat dan menelepon. Teknisinya tidak malas. Yang boros adalah sistem kerjanya, dan sebagian besar pemborosan itu dapat dikurangi tanpa menambah orang. Bab ini menjelaskan cara berpikir lean untuk bengkel dan layanan lapangan.

Batas pembahasan

Bab ini membahas lean sebagai cara berpikir untuk mengurangi pemborosan dalam pekerjaan teknik dan servis: nilai, delapan pemborosan, 5S, kerja baku, pemetaan alur nilai, waktu persiapan, sistem tarik, perbaikan berkelanjutan, dan batasnya. Ukuran kinerja dan log ada di Bab 20 · Laundry tentang konsistensi operasi; stok suku cadang dan titik pesan ulang di Bab 5 · Kerja Lapangan & Serah Terima tentang suku cadang dan stok; perkakas dan penghitungan alat di Bab 3 · Kerja Lapangan & Serah Terima tentang perkakas dan alat ukur tangan; laporan servis dan rancangan formulir di Bab 6 · Kerja Lapangan & Serah Terima tentang laporan servis dan bukti kerja; tren dan kendali proses di Bab 3 · Data & Pengukuran tentang tren dan kontrol proses. Perawatan mandiri dalam pemeliharaan produktif total dibahas di Bab 11 tentang strategi pemeliharaan.

Nilai dan delapan pemborosan

Produksi ramping (lean manufacturing) adalah sistem yang tekniknya bertujuan menghilangkan pemborosan dalam proses secara berarti; produksi ramping serta konsep terkait bertujuan mengubah produksi massal menjadi rangkaian proses yang lebih luwes dan efisien. Pemborosan (waste) adalah kegiatan yang memakai waktu atau sumber daya tanpa menambah nilai bagi pelanggan.

Lean dimulai dari pertanyaan: apa yang dianggap bernilai oleh pelanggan? Bagi pelanggan servis, nilai adalah mesin yang kembali bekerja dengan benar, secepat mungkin, dengan penjelasan yang jelas. Kegiatan lain dibagi menjadi dua:

1. Perlu tetapi tidak menambah nilai langsung: perjalanan ke lokasi, pengujian keselamatan, laporan. Dikurangi sejauh mungkin tanpa menghilangkannya.
2. Pemborosan murni: kembali ke gudang karena lupa suku cadang, mencari alat, menulis laporan dua kali. Dihilangkan.

Pemborosan tidak sama dengan kerja yang lambat. Teknisi yang bekerja cepat di dalam sistem yang boros tetap menghasilkan layanan yang lambat.

Delapan jenis pemborosan yang umum dipakai, dengan contoh di layanan lapangan:

1. Pengangkutan: memindahkan barang tanpa perlu, misalnya suku cadang diambil dari gudang pusat padahal ada di gudang cabang.
2. Persediaan berlebih: stok yang tidak bergerak, barang menua di rak, atau sebaliknya stok kendaraan yang terlalu banyak barang yang jarang dipakai.
3. Gerakan: gerakan orang yang tidak perlu, seperti bolak-balik ke mobil karena alat tidak dibawa sekaligus, atau membungkuk mencari alat di dasar tas.
4. Menunggu: menunggu akses, menunggu persetujuan biaya, menunggu mesin dingin, menunggu suku cadang.
5. Produksi berlebih: membuat atau mengerjakan sesuatu sebelum diperlukan, misalnya menyiapkan laporan untuk pekerjaan yang belum dijadwalkan atau memesan barang yang belum pasti dipakai.
6. Proses berlebih: mengerjakan lebih dari yang diperlukan, seperti mengetik ulang laporan yang sudah ditulis tangan, atau tanda tangan bertingkat untuk pekerjaan kecil.
7. Cacat: perbaikan yang tidak menyelesaikan masalah sehingga perlu kunjungan ulang, atau laporan yang salah sehingga perlu dikoreksi.
8. Keterampilan yang tidak dipakai: teknisi yang tahu cara memperbaiki proses tetapi tidak pernah ditanya.

Pada kasus pembuka, hampir semua jenis muncul dalam satu hari.

Pemborosan paling mudah ditemukan dengan melihat langsung di tempat kerja, bukan dari laporan. Cara yang dipakai penyelia pada kasus pembuka, yaitu mengikuti satu orang atau satu pekerjaan dari awal sampai akhir sambil mencatat waktu, memberi gambaran yang jauh lebih jujur daripada wawancara. Pengamatan dilakukan dengan izin dan penjelasan kepada orang yang diamati, karena tujuannya memperbaiki sistem, bukan mencari kesalahan orang. Hasilnya dibicarakan bersama orang itu, yang biasanya sudah tahu penyebab sebagian besar waktu yang hilang.

Manajemen visual dan 5S

Manajemen visual (visual management) adalah cara membuat keadaan kerja terlihat dalam beberapa detik tanpa perlu bertanya atau membuka catatan. Contohnya di bengkel dan layanan servis:

1. Papan bayangan alat: alat yang hilang langsung terlihat dari bentuk kosongnya.
2. Papan pekerjaan: kolom menunggu, dikerjakan, menunggu suku cadang, dan selesai, dengan kartu untuk setiap pekerjaan, sehingga penahan aliran terlihat dari tumpukan kartu.
3. Label tingkat paling kecil dan paling besar pada rak stok.
4. Label status alat ukur dengan tanggal jatuh tempo kalibrasi, seperti di Bab 3 · Kerja Lapangan & Serah Terima tentang perkakas dan alat ukur tangan.
5. Garis lantai dan tanda tempat untuk barang masuk, barang rusak, dan barang karantina.

Tanda visual yang terlalu banyak justru tidak dibaca. Setiap tanda harus menjawab satu pertanyaan yang memang sering ditanyakan, dan diperbarui oleh orang yang memakainya.

5S adalah cara menata tempat kerja supaya barang yang diperlukan mudah ditemukan, dan masalah langsung terlihat. Padanan bahasa Indonesia yang sering dipakai adalah 5R:

1. Ringkas (memilah): singkirkan yang tidak diperlukan dari tempat kerja, tas alat, dan kendaraan. Barang yang ragu diberi label merah dan dipisahkan untuk diputuskan.
2. Rapi (menata): setiap barang punya tempat tetap yang mudah dijangkau sesuai seringnya dipakai, dengan label atau bayangan bentuknya, sehingga tempat kosong langsung terlihat.
3. Resik (membersihkan): membersihkan sambil memeriksa. Dalam pemeliharaan produktif total, tujuan pembersihan tidak terbatas pada membersihkan bagian luar peralatan; saat membersihkan, kebocoran, baut kendur, dan keausan ditemukan.
4. Rawat (membakukan): tiga langkah pertama dijadikan kebiasaan baku dengan daftar periksa dan foto keadaan baku.
5. Rajin (membiasakan): kebiasaan dijaga dengan pemeriksaan rutin dan contoh dari penyelia.

Dalam pelatihan pemasangan dispenser, setiap pekerjaan ditutup dengan penutup terpasang, area bersih menurut 5R, stiker terpasang, dan unit siap. Menghitung alat sebelum menutup mesin di Bab 3 · Kerja Lapangan & Serah Terima adalah bagian dari kebiasaan yang sama.

Kerja baku

Kerja baku (standard work) adalah cara terbaik yang diketahui saat ini untuk melakukan sebuah pekerjaan, dituliskan dengan urutan langkah, waktu yang wajar, alat dan bahan, dan titik pemeriksaan mutu serta keselamatan. Contohnya daftar langkah perawatan berkala sebuah mesin, urutan kalibrasi dispenser, atau isi baku tas alat.

Kerja baku mempunyai tiga fungsi:

1. Membuat hasil sama baiknya siapa pun yang mengerjakan.
2. Menjadi dasar untuk melatih teknisi baru.
3. Menjadi titik awal perbaikan: tanpa cara baku, tidak jelas apa yang diperbaiki dan apakah perubahan itu lebih baik.

Kerja baku tidak berarti kaku. Bila teknisi menemukan cara yang lebih baik, cara itu diuji, lalu menjadi kerja baku yang baru.

Pemetaan alur nilai sederhana

Pemetaan alur nilai (value stream mapping) adalah cara memetakan hubungan antara entitas, aliran barang, dan aliran informasi, dan beberapa simbol sederhana sangat berguna untuk memetakan pola tertahannya aliran dan mengaitkannya dengan kegiatan perbaikan.

Untuk layanan servis, peta sederhana dapat dibuat di selembar kertas:

1. Tulis langkah dari panggilan masuk sampai tagihan terkirim: terima panggilan, pilah, jadwalkan, siapkan suku cadang, perjalanan, diagnosis, menunggu suku cadang, perbaikan, uji, laporan, tagihan.
2. Untuk setiap langkah, catat waktu kerja dan waktu menunggu sebelum langkah berikutnya.
3. Hitung waktu tempuh total dari awal sampai akhir dan persentase waktu bernilai: waktu yang benar-benar memperbaiki mesin dibagi waktu tempuh total.
4. Tandai tempat aliran tertahan, misalnya menunggu persetujuan biaya atau menunggu suku cadang.

Biasanya persentase waktu bernilai jauh lebih kecil daripada yang diduga. Perbaikan diarahkan ke penahan aliran yang paling besar, bukan ke langkah yang paling mudah diubah.

Waktu persiapan

Waktu persiapan (setup time) adalah waktu untuk menyiapkan dan menyetel sebelum pekerjaan inti dapat dimulai. Sebagian orang tidak menyadari bahwa kerugian karena persiapan dan penyetelan adalah waktu yang hilang. Cara mengurangi waktu persiapan yang dikenal di pabrik dapat dipakai di servis:

1. Pisahkan persiapan dalam dan luar: persiapan dalam hanya dapat dilakukan saat mesin berhenti; persiapan luar dapat dilakukan sebelumnya. Untuk teknisi, persiapan luar adalah menyiapkan suku cadang, alat, manual, dan izin sebelum datang.
2. Pindahkan persiapan dalam menjadi luar: misalnya meminta pelanggan mematikan dan mendinginkan mesin sebelum teknisi datang, atau mengosongkan wadah es sehari sebelumnya.
3. Persingkat persiapan dalam: kit suku cadang per jenis pekerjaan, alat yang sudah disetel, dan daftar periksa.

Sistem tarik dan kanban

Sistem tarik (pull system) adalah cara kerja yang membuat barang atau pekerjaan baru dibuat hanya saat diperlukan oleh langkah berikutnya, bukan menurut ramalan. Kanban penarikan dipakai untuk meminta barang dikirim dari proses sebelumnya atau dari pemasok, wadah itu sendiri dapat dipakai sebagai kanban, dan karena sifat tepat waktunya, sistem itu tidak menyimpan persediaan.

Untuk stok kecil di kendaraan atau rak bengkel, cara yang paling sederhana adalah sistem dua wadah (two-bin system): barang disimpan dalam dua wadah. Bila wadah pertama kosong, wadah itu sendiri menjadi tanda pesan ulang, dan teknisi memakai wadah kedua sampai pengisian datang. Isi satu wadah dihitung seperti titik pesan ulang di Bab 5 · Kerja Lapangan & Serah Terima tentang suku cadang dan stok. Sistem tarik tidak berarti tanpa stok: suku cadang kritis yang menghentikan layanan pelanggan tetap disimpan dengan stok pengaman.

Perbaikan kecil berkelanjutan

Perbaikan berkelanjutan (continuous improvement) adalah perbaikan kecil yang terus-menerus, dilakukan dengan siklus rencanakan, kerjakan, periksa, dan tindak lanjuti. Siklus itu dipakai untuk keperluan manajemen, kegiatan tim lebih efektif daripada bekerja sendiri, dan hasil kajian nilai harus diukur dan dilaporkan secara teratur.

Perbaikan kecil yang diusulkan teknisi sendiri sering paling efektif karena mereka tahu di mana waktu hilang. Setiap perbaikan diuji dalam skala kecil, diukur dengan angka yang sama sebelum dan sesudah, dan bila berhasil dijadikan kerja baku. Cara yang sederhana adalah papan usulan atau pertemuan singkat mingguan, tempat setiap teknisi membawa satu hal yang membuang waktunya minggu itu. Usulan yang dipilih diberi penanggung jawab, tanggal uji, dan ukuran keberhasilan. Usulan yang ditolak dijelaskan alasannya, supaya orang tetap mau mengusulkan. Hasil yang kecil tetapi terus-menerus, misalnya sepuluh menit per hari per teknisi, menjadi puluhan jam sebulan untuk satu tim.

Batas lean

Lean mengurangi pemborosan, bukan mengurangi pemeriksaan:

1. Langkah keselamatan, seperti analisis keselamatan pekerjaan, isolasi energi, dan uji keselamatan sebelum serah terima, bukan pemborosan walaupun tidak menambah nilai langsung bagi pelanggan.
2. Uji mutu dan verifikasi perbaikan tidak dipangkas untuk mempercepat.
3. Stok pengaman untuk suku cadang kritis tidak dihapus atas nama tanpa persediaan.
4. Waktu istirahat dan batas jam kerja bukan pemborosan.
5. Ukuran yang dipakai untuk menilai orang secara sempit dapat mendorong orang mengakali angka, seperti dibahas di Bab 20 · Laundry tentang konsistensi operasi.

Lean juga tidak berarti memindahkan beban ke pelanggan atau ke bagian lain. Meminta pelanggan menyiapkan mesin sebelum teknisi datang adalah perbaikan bila disepakati dan dijelaskan, tetapi menjadi pemborosan baru bila pelanggan harus menunggu lebih lama atau bila bagian gudang harus bekerja dua kali. Karena itu setiap perubahan dinilai pada seluruh alur, dari panggilan masuk sampai tagihan terkirim, bukan hanya pada satu langkah yang dipercepat.

Contoh kerja

Angka dalam contoh di bawah adalah angka latihan, kecuali disebut asalnya.

Contoh 1: persentase waktu bernilai satu hari. Dari kasus pembuka: 9 jam atau 540 menit di luar, dan 160 menit memperbaiki dan menguji. Persentase waktu bernilai $160/540 \times 100\% = 29{,}6\%$. Pemborosan yang jelas: 40 menit kembali ke gudang, 35 menit mencari barang, dan sekitar 30 menit mengetik ulang laporan, total 105 menit atau hampir dua jam.

Contoh 2: peta alur nilai satu panggilan. Untuk satu panggilan perbaikan: terima dan pilah 10 menit lalu menunggu 3 jam dijadwalkan; perjalanan 45 menit; diagnosis 30 menit; menunggu persetujuan biaya 2 jam; perbaikan dan uji 60 menit; laporan 20 menit; tagihan dikirim 3 hari kemudian. Dari panggilan sampai mesin pulih, waktu tempuhnya $10 + 180 + 45 + 30 + 120 + 60 = 445$ menit, dengan waktu memperbaiki $30 + 60 = 90$ menit, atau $90/445 \times 100\% = 20\%$. Penahan aliran terbesar adalah menunggu dijadwalkan dan menunggu persetujuan biaya, jadi perbaikan pertama diarahkan ke sana.

Contoh 3: 5R mobil teknisi. Sebelum ditata, teknisi memerlukan rata-rata 4 menit untuk menemukan alat atau bahan, dan rata-rata 9 kali mencari per hari, jadi sekitar 36 menit. Setelah barang yang tidak dipakai disingkirkan, setiap barang diberi tempat tetap dan label, dan daftar isi ditempel di pintu, waktu mencari turun menjadi rata-rata 1 menit, sekitar 9 menit per hari. Penghematan sekitar 27 menit per teknisi per hari.

Contoh 4: memindahkan persiapan. Waktu di lokasi untuk perawatan berkala mesin es rata-rata 75 menit, termasuk 15 menit menunggu wadah es dikosongkan dan 10 menit menyiapkan larutan pembersih. Dengan meminta pelanggan mengosongkan wadah sehari sebelumnya dan membawa larutan dalam takaran siap pakai, waktu di lokasi turun menjadi sekitar 50 menit tanpa mengurangi langkah perawatan.

Contoh 5: biaya cacat. Dalam sebulan ada 12 kunjungan ulang untuk keluhan yang sama, masing-masing rata-rata 2 jam termasuk perjalanan. Biayanya $12 \times 2 = 24$ jam teknisi, atau tiga hari kerja penuh. Mencari akar sebab kunjungan ulang seperti di Bab 4 tentang akar sebab dan verifikasi perbaikan sering lebih menghemat daripada mempercepat setiap kunjungan.

Contoh 6: kerja baku kalibrasi dispenser. Tiga teknisi mengkalibrasi dispenser dengan cara berbeda, dan hasilnya berbeda sampai belasan persen. Penyelia menuliskan cara yang paling konsisten: prime sampai bebas udara, tiga kali takar dengan gelas ukur dan stopwatch, rata-rata, setel, ulangi sampai dalam toleransi, catat. Setelah dipakai semua teknisi, sebaran hasil kalibrasi turun, dan waktu kalibrasi menjadi lebih dapat diramalkan.

Kondisi berhenti

Hentikan perubahan cara kerja dan minta keputusan penyelia bila:

1. Usulan penghematan menghilangkan atau mempersingkat langkah keselamatan, isolasi energi, atau uji mutu.
2. Pengurangan stok menyentuh suku cadang kritis yang menghentikan layanan pelanggan.
3. Perubahan kerja baku belum diuji dan akan langsung dipakai untuk semua teknisi.
4. Ukuran baru dipakai untuk menilai orang sebelum dipahami apakah ukuran itu dapat diakali.
5. Penataan ulang menyingkirkan alat atau dokumen yang diwajibkan prosedur.

Salah tafsir yang sering terjadi

Hubungan dengan bab lain

Bab 20 · Laundry tentang konsistensi operasi membahas ukuran kinerja dan risiko mengakali angka, Bab 5 · Kerja Lapangan & Serah Terima tentang suku cadang dan stok membahas titik pesan ulang yang dipakai untuk kanban, dan Bab 3 · Kerja Lapangan & Serah Terima tentang perkakas dan alat ukur tangan membahas penataan dan penghitungan alat. Bab 6 · Kerja Lapangan & Serah Terima tentang laporan servis membahas formulir laporan, Bab 3 · Data & Pengukuran tentang tren dan kontrol proses membahas tren, dan Bab 4 tentang akar sebab membahas akar sebab kunjungan ulang. Bab 9 tentang FMEA menyusul bab ini di rak yang sama, dan Bab 11 tentang strategi pemeliharaan membahas pemeliharaan produktif total yang berakar pada cara berpikir yang sama.

Latihan dan pembahasan